Cải tiến quy trình sản xuất với Lean: Chìa khóa thành công trong ngành công nghiệp thể thao

Trong thế giới cạnh tranh của ngành công nghiệp thể thao, để giữ vững sự nổi trội yêu cầu sự đổi mới và hiệu quả trong quy trình sản xuất. Một phương pháp đã được chứng minh làm thay đổi cách sản xuất trên nhiều lĩnh vực khác nhau là Lean. Ứng dụng các nguyên tắc Lean trong ngành công nghiệp thể thao đã mang lại những cải tiến đáng kể, tối ưu hóa hoạt động, giảm lãng phí và cuối cùng là mở ra thành công. Bài viết này sẽ đi vào chi tiết về chủ đề “Cải tiến quy trình sản xuất với Lean: Chìa khóa thành công trong ngành công nghiệp thể thao” và khám phá sự quan trọng, lợi ích và các chiến lược triển khai.

Sự quan trọng của Cải tiến quy trình sản xuất với Lean trong ngành công nghiệp thể thao

Phương pháp Lean tập trung vào nâng cao giá trị và loại bỏ lãng phí trong suốt quy trình sản xuất. Trong ngữ cảnh của ngành công nghiệp thể thao, các nguyên tắc Lean có thể giúp tổ chức tối ưu hoá hoạt động và có được lợi thế cạnh tranh. Bằng cách xác định và loại bỏ các hoạt động không thêm giá trị, các đội và nhà sản xuất có thể tinh chỉnh quy trình làm việc, giảm chi phí, cải thiện chất lượng và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Lợi thế cạnh tranh của Cải tiến quy trình sản xuất với Lean trong sản xuất thể thao

Các nhà sản xuất thiết bị thể thao đối mặt với sự yêu cầu ngày càng tăng từ các vận động viên và người tiêu dùng tìm kiếm các sản phẩm chất lượng cao giúp nâng cao hiệu suất. Bằng cách triển khai các nguyên tắc Lean, các nhà sản xuất này có thể đạt được một số lợi thế cạnh tranh, như:

1. Tăng cường hiệu suất: Các kỹ thuật Lean giúp xác định và loại bỏ sự không hiệu quả, các điểm trì trệ và các bước không cần thiết trong quy trình sản xuất. Tiếp cận tinh vi này cho phép các nhà sản xuất sản xuất hàng hóa một cách hiệu quả hơn, giảm thời gian chờ và tăng năng suất.
2. Nâng cao chất lượng: Các phương pháp Lean nhấn mạnh sự cải thiện liên tục và giảm lỗi. Bằng việc tập trung vào chất lượng ở mỗi giai đoạn của quy trình sản xuất, các nhà sản xuất có thể giảm thiểu khuyết điểm, cải thiện độ tin cậy của sản phẩm và duy trì sự hài lòng của khách hàng.
3. Tính linh hoạt và thích ứng: Hệ thống Lean cho phép các nhà sản xuất phản ứng nhanh chóng với các yêu cầu thị trường thay đổi và tùy chỉnh sản phẩm theo đúng nhu cầu phát triển của vận động viên và người tiêu dùng. Điều này giúp đảm bảo rằng các nhà sản xuất thiết bị thể thao có thể luôn dẫn đầu xu hướng và đáp ứng nhu cầu ngày càng biến đổi của khách hàng.

Triển khai các nguyên tắc Cải tiến quy trình sản xuất trong sản xuất thể thao

Để triển khai thành công các nguyên tắc Lean trong sản xuất thể thao, tổ chức cần tuân thủ một phương pháp có cấu trúc phù hợp với nhu cầu và mục tiêu cụ thể của họ. Các bước sau đây đề ra một khung làm việc tổng quát cho việc triển khai Lean:

1. Xác định tầm nhìn rõ ràng

Trước khi triển khai Lean, tổ chức phải xác định mục tiêu, mục đích và kết quả mong muốn của mình. Sự rõ ràng về tầm nhìn này đảm bảo sự phù hợp và cam kết ở mọi cấp độ của tổ chức.

2. Xây dựng văn hóa Lean

Lean không chỉ là một tập hợp các công cụ và kỹ thuật; nó yêu cầu sự thay đổi văn hóa trong tổ chức. Để xây dựng văn hóa Lean, tổ chức nên tập trung vào tạo động lực, ủng hộ sự tham gia và học hỏi liên tục của nhân viên. Chương trình đào tạo và các kênh giao tiếp thường xuyên đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng văn hóa này.

3. Phân tích và cải tiến quy trình

Sau khi xây dựng văn hóa Lean, tổ chức cần tiến hành phân tích và cải tiến quy trình hiện có. Bằng cách sử dụng các công cụ Lean như Giá trị Thêm, Bản đồ Luồng Giá trị và Đồ thị Ishikawa, tổ chức có thể tìm ra các lãng phí và tìm kiếm các cách để cải thiện hiệu suất.

4. Áp dụng các kỹ thuật Cải tiến quy trình sản xuất – Lean

Các kỹ thuật Lean cung cấp các công cụ cụ thể để giảm lãng phí và tối ưu hoá quy trình sản xuất. Một số kỹ thuật phổ biến bao gồm 5S, Kanban, Kaizen, Just-in-Time (JIT) và Poka-Yoke. Tổ chức có thể áp dụng những kỹ thuật này để cải thiện tổ chức và tiến trình sản xuất của họ.

5. Đo lường và theo dõi hiệu suất

Để đảm bảo rằng các cải tiến được đạt được và duy trì, tổ chức cần định lượng và theo dõi hiệu suất của mình. Bằng cách sử dụng các chỉ số và số liệu, tổ chức có thể đánh giá sự tiến bộ và đưa ra các điều chỉnh cần thiết để duy trì sự cải thiện liên tục.

Hành trình triển khai Lean tại Nike: Một cách tiếp cận đột phá

Chuỗi các bài viết này chia sẻ quý độc giả về hành trình triển khai Lean tại Nike qua các giai đoạn. Các giai đoạn này được tóm tắt qua 4 bước chính trong hành trình triển khai Lean:

Bước 1: Phân tích quy trình sản xuất hiện tại

Để triển khai Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn, Nike đã tiến hành phân tích kỹ càng về quy trình sản xuất hiện tại của mình. Bằng cách xác định và đánh giá các hoạt động không cần thiết, Nike đã nhận ra những khía cạnh cần được cải thiện và tối ưu.

Bước 2: Xác định các vấn đề và lãng phí trong quy trình sản xuất

Sau khi phân tích quy trình sản xuất hiện tại, Nike đã xác định các vấn đề và lãng phí tiềm ẩn. Điều này bao gồm nhận diện các hoạt động không cần thiết, thời gian chờ đợi không cần thiết và việc di chuyển không hiệu quả của vật liệu và sản phẩm trong quy trình.

Bước 3: Áp dụng các công cụ và phương pháp Lean production

Tiếp theo, Nike đã áp dụng các công cụ và phương pháp của Lean production để giải quyết các vấn đề và lãng phí đã được xác định. Các công cụ và phương pháp này bao gồm 5S, Kaizen, Kanban, Just-in-Time (JIT) và nhiều khía cạnh khác của Lean production.

Bước 4: Đào tạo nhân viên và xây dựng một văn hóa Lean

Để thành công trong việc triển khai Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn, Nike đã đào tạo nhân viên về các nguyên tắc và phương pháp của Lean production. Đồng thời, công ty cũng xây dựng một văn hóa Lean, khuyến khích sự tham gia và đóng góp của tất cả các thành viên trong tổ chức.

Hành trình triển khai Lean – Giai đoạn 2: Tìm kiếm một sự thay đổi

Như tôi đã đề cập trong bài viết trước đó (Giai Đoạn 1), tôi không biết điều gì đã thúc đẩy Nike bắt đầu hành trình Lean của mình. Nhưng từ đây là những gì thực sự đã xảy ra.

Vào năm 1998, nhóm Nghiên cứu và Phát triển Sản xuất của Nike đang tìm kiếm một sự thay đổi trong phương pháp sản xuất. Khi đó, nhiều công ty đã áp dụng “Lean” và “6 sigma” như phương pháp biến đổi kinh doanh. Sau khi nghiên cứu xem nên chọn hướng nào, Nike cuối cùng quyết định chọn Lean cho việc biến đổi hoạt động sản xuất giày dép.

Trong thời gian đó, một công ty sản xuất giày dép của Nike đã bắt đầu hành trình Lean riêng của họ. Whanil Jeong, CEO của Tập đoàn Changshin, đã gửi lãnh đạo và quản lý cấp trung (khoảng 300 người) đến Nagoya để tham gia khóa đào tạo TPS trong một tuần vào năm 1998. Sau khóa đào tạo, đã đề xuất và triển khai rất nhiều ý tưởng cải tiến. Ông đã chia sẻ hành trình Lean của mình với lãnh đạo Nike từ thời gian này đến thời gian khác.

Một trong những cải tiến lớn nhất là việc giảm thời gian chờ từ kho nguyên vật liệu đến kho hàng hoàn thành. Thời gian chờ là khoảng 20 ngày với nhiều nguyên vật liệu chưa được sử dụng trong kho. Với nỗ lực cải tiến, nhà máy ở Việt Nam (VJ) của họ đã giảm 8 ngày và thời gian chờ chỉ còn 12 ngày. Kết quả là, họ đã tiết kiệm hơn 100 triệu đô la vào năm 2001.

Vào năm 2001, một nhóm người từ Nike, những người tiên phong trong việc áp dụng Lean, đã tham dự một hội thảo về Lean tại Đại học Kentucky do công ty tư vấn TSD tổ chức. (TSD là một công ty tư vấn Lean bao gồm các cựu nhân viên Toyota và các nhà tư vấn Lean khác) Sau khi tham dự hội thảo, họ bí mật bắt đầu đánh giá thời gian chờ của các nhà máy Nike ở Việt Nam để quyết định nơi xây dựng NITC (Trung tâm Đổi mới và Đào tạo Nike). Sau đó, VJ (Changshin Việt Nam) đã được chọn làm địa điểm cho NITC.

Nhóm người từ Nike Mfg R&D, các nhà tư vấn TSD và các ứng cử viên trong “Wave #0” đã tụ họp để mở ra một kỷ nguyên hoàn toàn mới về sản xuất giày dép. Họ đã thiết kế một bố cục hoàn toàn mới với việc đặt công đoạn cắt, khâu, lắp ghép và hoàn thiện trong cùng một tòa nhà. Chẳng ai từ ngành công nghiệp giày dép từng tưởng tượng rằng điều này có thể xảy ra. Ngay cả kho nguyên vật liệu và các quy trình trước khi khâu như làm mẫu cao tần, tấm lọc, thêu chỉ được đặt trong cùng một tòa nhà để loại bỏ việc vận chuyển không cần thiết. Dựa trên bản thiết kế này, Nhà máy A đã được xây dựng vào năm 2001 bên trong VJ. Trên đó là NITC lịch sử (ban đầu được gọi là NLC).

Tổ chức cũng đã thay đổi với một cái tên mà họ chưa từng nghe thấy – Người quản lý dòng giá trị, người chịu trách nhiệm cho toàn bộ quy trình giá trị để sản xuất giày từ công đoạn cắt, khâu, lắp ghép và hoàn thiện. Mọi người đã gặp nhiều khó khăn vì họ đã làm việc theo tổ chức chức năng và họ không biết về các quy trình khác. Nhưng các quản lý đã được đào tạo và hướng dẫn bởi các nhà tư vấn về vai trò và trách nhiệm mới của họ. Và họ đã quen với cách làm việc mới dưới dạng một dòng giá trị.