Six Sigma quá khứ và nay
Cách đây hai mươi năm, không có công ty nào bay cao hơn General Electric. Vào đầu năm 2000, GE vượt qua Microsoft để trở thành công ty có giá trị cao nhất thế giới. Tập đoàn đa ngành nghề này, bán từ động cơ máy bay đến hợp đồng cho vay mua nhà và quảng cáo trong Seinfeld, được điều hành bởi một CEO năng động, Jack Welch, và niềm tin vững chắc vào sức mạnh của Six Sigma.
Six Sigma, ở bản chất, là một hệ thống để loại bỏ các khuyết điểm trong sản xuất. Tên gọi này ám chỉ đến một mô hình thống kê, dựa trên sự sai lệch trên hình phân phổi chuẩn với hình tháp chuông cân đối, quy định số lượng khuyết điểm chấp nhận được mỗi triệu sản phẩm sản xuất. Đạt được Six Sigma có nghĩa là một tổ chức chỉ sản xuất 3,4 khuyết điểm mỗi triệu sản phẩm được sản xuất, hay 99,99966% sản phẩm hoặc dịch vụ của họ không có khuyết điểm. Lịch sử cho thấy, hầu hết các công ty công nghiệp hoạt động ở mức từ 3 đến 4 sigma, khiến cho chúng có tỷ lệ từ 93% đến 99,3% không có khuyết điểm (các con số này có thể dao động một chút tùy thuộc vào lĩnh vực sản xuất hoặc dịch vụ).
GE ghi nhận sử dụng Six Sigma từ Motorola vào năm 1995, và dưới sự lãnh đạo của Welch, nó đã trở thành niềm tin tôn giáo của công ty. Công ty đã đầu tư hơn 1 tỷ đô la để đào tạo hàng ngàn nhân viên, và hệ thống này đã được áp dụng bởi mọi đơn vị kinh doanh của GE. Các công cụ được thiết kế để tối ưu hóa quá trình sản xuất đã được áp dụng cho mọi quy trình của công ty, từ kế toán đến dịch vụ khách hàng và tuyển dụng.
Với GE là hình mẫu, đạo Six Sigma được lan truyền bởi các tư vấn quản lý đến mọi công ty. Sự sáng bóng về thống kê và các cấp độ đánh giá được mượn từ võ thuật – người mới là “đai xanh,” những người thành thạo là “đai đen” – đã được thiết kế sẵn cho một thế giới kinh doanh mê mẩn với thuật ngữ chuyên ngành và khoa học quản lý. Chẳng bao lâu sau, Six Sigma trở thành chứng chỉ không thể thiếu, xuất hiện trên vô số hồ sơ cá nhân và nuôi dưỡng một ngành công nghiệp đào tạo riêng. Các hệ thống khác hướng tới chất lượng cũng lan rộng trong Six Sigma: Lean, Quản lý Chất lượng Tổng Thể, và ISO 9000, tất cả đã từ thế giới chuyên môn của kỹ sư quá trình sang thế giới kinh doanh rộng lớn hơn.
Nhưng khi GE bắt đầu một sụp đổ dài và chậm, sự phổ biến của Six Sigma cũng giảm đi. Một khi đã đồng nghĩa với sự xuất sắc trong quản lý, danh tiếng của GE trong thế giới kinh doanh giảm sút theo cùng với giá cổ phiếu của họ. Vốn hóa thị trường của công ty, từ mức gần 600 tỷ đô la vào giữa năm 2000, đã sụt giảm xuống khoảng 60 tỷ đô la vào cuối năm ngoái.
Và khi tình hình của GE suy giảm, sự quan tâm đến Six Sigma cũng giảm đi theo. Theo Google, việc tìm kiếm về “Six Sigma” đạt đỉnh vào năm 2004 và từ đó đã giảm dần. Dữ liệu từ LinkedIn cũng cho thấy một câu chuyện tương tự, với ít người dùng trong tổng số 630 triệu người dùng của nó thêm Six Sigma vào kỹ năng trên hồ sơ trực tuyến của họ. Sau đó, nó đã bị vượt mặt bởi Agile, một quy trình quản lý xuất phát từ thế giới phát triển phần mềm.
Xu hướng không còn mới mẻ nữa. Sự suy giảm của Six Sigma có phải là điều không thể tránh khỏi không?
Eric Abrahamson, một giáo sư kinh doanh tại Đại học Columbia nghiên cứu về các xu hướng quản lý, phân biệt giữa những cơn sốt và những xu hướng quản lý. Trong khi các cơn sốt nảy sinh tự nhiên, xu hướng quản lý được tạo ra và lan truyền bởi các tư vấn viên và các trường kinh doanh hưởng lợi từ việc áp dụng chúng. Theo Abrahamson, Six Sigma là một trào lưu quản lý cổ điển và GE là mô hình tiên phong của nó, một công ty hiệu suất cao được các tư vấn viên quảng cáo mạnh mẽ để giúp các công ty khác triển khai hệ thống này. Kết quả là nó lan rộng khắp nơi.
“Các nhà buôn bán của Six Sigma muốn tiếp tục mở rộng thị trường,” Abrahamson nói. “Bạn không chỉ muốn bán nó cho các công ty sản xuất, bạn muốn bán nó cho các công ty dịch vụ, cho các công ty tài chính, cho các cơ quan chính phủ, cho các tổ chức phi lợi nhuận.”
Sự suy giảm của Six Sigma cũng là dấu hiệu của một sự thay đổi rộng lớn trong thế giới doanh nghiệp, nơi sự đổi mới trở nên quý trọng hơn hiệu suất, và sự chính xác kỹ thuật không còn là yếu tố phân biệt. Văn hóa của Silicon Valley với “di chuyển nhanh và làm hỏng mọi thứ” có nghĩa là các nhà lãnh đạo kinh doanh ít quan tâm hơn đến độ tin cậy và tập trung hơn vào những khám phá làm thay đổi trò chơi.
“Khi tôi lên máy bay, tôi rất vui khi biết nó đã trải qua quy trình Six Sigma – có một sự an tâm nhất định trong đó,” như Mike Pino, một chiến lược gia công nghệ tại PwC đã dành ba năm tại GE, nói. Nhưng ở những tổ chức xây dựng dựa trên Six Sigma, anh ta nói, “sự đổi mới đột phá không được khuyến khích.”
Sản Xuất Tại Japan
Six Sigma xuất phát từ các lý thuyết của một nhóm nhỏ kỹ sư giữa thế kỷ trung, họ trở thành những người truyền bá của kiểm soát chất lượng. Người dẫn đầu trong số họ là W. Edwards Deming, một nhà thống kê người Mỹ đã đi đến Nhật Bản để giảng dạy các kỹ thuật sản xuất vào năm 1950. Nhật Bản, đang cần một cách tái tạo ngành công nghiệp sau Chiến tranh Thế giới II, háo hức học hỏi, và các công ty áp dụng các kỹ thuật kiểm soát quy trình thống kê của ông thì đạt được những tiến bộ lớn. Deming trở thành một anh hùng của ngành công nghiệp Nhật Bản và Giải thưởng Deming vẫn được trao bởi Liên đoàn Các nhà khoa học và Kỹ sư Nhật Bản cho các công ty nắm vững phương pháp của ông.
Chìa khóa của các kỹ thuật của Deming là quan sát cận kề các quy trình sản xuất và việc ghi chép dữ liệu tỉ mỉ. Chỉ thông qua việc theo dõi kỹ lưỡng các sản phẩm đầu ra, các nhà quản lý mới có thể hiểu xem khuyết điểm có phải là kết quả của sự ngẫu nhiên, hay là lỗi trong thiết bị sản xuất hoặc nguyên liệu thô. Quá trình này được áp dụng liên tục để thu hẹp sự biến thiên trong sản phẩm hoàn thiện.
Deming tin rằng kiểm soát chất lượng là một trách nhiệm của toàn bộ tổ chức và kêu gọi sự tham gia của CEO khi làm việc với các công ty. Ông thúc đẩy các tập đoàn phá vỡ rào cản giao tiếp giữa công nhân và quản lý, và loại bỏ các chỉ tiêu và mục tiêu sản xuất có thể đe dọa quá trình.
Vào những năm 1970, ô tô và sản phẩm điện tử của Nhật Bản vượt qua sản phẩm của Mỹ về chất lượng và uy tín, và các nhà sản xuất Mỹ đã chú ý. (Năm 1980, NBC phát sóng một bộ phim tài liệu về các kỹ thuật quản lý Nhật Bản có tựa đề “Nếu Nhật Bản Có Thể, Tại Sao Chúng Ta Không Thể?”) Deming trở thành một tư vấn viên được săn đón bởi các công ty như General Motors và Ford.
Các phương pháp của Deming đã trở thành Six Sigma tại Motorola, một công ty điện tử tiêu dùng bị đối thủ từ Nhật Bản đánh bại. Bill Smith, một kỹ sư, đã phát triển và đặt tên cho nó vào năm 1985, và CEO Bob Galvin đã biến nó thành một sáng kiến trên toàn công ty.
Ảnh hưởng của Six Sigma tại General Electrics
Tháng 6 năm 1995, trong khi đang hồi phục sau ca phẫu thuật tim, Welch mời Larry Bossidy, lúc đó là CEO của AlliedSignal, đến để nói chuyện tại một cuộc họp của các cấp quản lý cấp cao của GE. Bossidy đã là một người theo đạo Six Sigma và Welch rất háo hức để giới thiệu nó cho các quản lý cấp cao của GE.
Trước đó, Welch còn do dự về các phương pháp của Deming, nhưng một cuộc khảo sát các nhân viên của GE đã phát hiện ra lo ngại về chất lượng. Sau khi một bài thuyết trình của Bossidy nhận được sự phản hồi nhiệt tình từ các quản lý của GE, Welch đã sẵn sàng bước vào. Một phân tích chi phí- lợi ích cho thấy rằng việc cải thiện GE từ ba hoặc bốn sigma lên mức sáu sẽ tiết kiệm từ 7 đến 10 tỷ đô la hàng năm cho tập đoàn này, tương đương với 10 đến 15% doanh thu hàng năm.
Theo lời kể của Welch, lòng trung thành với học thuyết của Six Sigma trở nên cực kỳ quan trọng. Không ai có thể thăng tiến lên vị trí quản lý mà ít nhất không qua khóa đào tạo green belt, và những ứng viên có thể bị loại nếu lòng tin của họ rung lắc. Khi một ứng viên nội bộ để điều hành bộ phận dịch vụ năng lượng hạt nhân của GE dường như không tận tâm, ông phải bay từ San Jose, California, đến trụ sở công ty ở Connecticut “để nói chuyện với chúng tôi về trình độ Six Sigma của mình,” Welch viết. Cuối cùng, người quản lý “thuyết phục chúng tôi rằng anh ta cam kết mạnh mẽ với Six Sigma” và nhận được công việc.
Đến năm 2001, GE tự hào tuyên bố khoảng 80,000 nhân viên đã được đào tạo về Six Sigma và hoàn thành 500,000 dự án Six Sigma kể từ khi hệ thống được áp dụng. Dường như nó đã tạo ra kết quả. Trong vòng năm năm đến năm 2001, lợi nhuận hàng năm của GE tăng 66%, lên 13.6 tỷ đô la. Ánh sáng chiếu vào Welch, và hàng loạt các hồ sơ và bài viết ca ngợi tài năng quản lý của ông không thể tránh khỏi bàn luận về vai trò trung tâm của Six Sigma.
Thời đại sau Jack Welch
Sau Jack Welch, mặc dù không được đánh giá cao vào thời điểm đó, việc ông nghỉ hưu khỏi GE vào năm 2001 đánh dấu cả đỉnh cao của vị thế của công ty đứng đầu doanh nghiệp Mỹ và của Six Sigma là một chứng chỉ quản lý hàng đầu.
Người kế nhiệm của Welch, Jeff Immelt, tiếp tục truyền bá kinh điển của Six Sigma, nhưng không còn lòng nhiệt huyết như những ngày đầu. Các quản lý bắt đầu phàn nàn về việc nhân viên bị mất đi do đào tạo Six Sigma, đặc biệt là đối với các chức năng như bán hàng, nơi mà có ít lợi ích rõ ràng, theo một quản lý lâu năm của GE muốn giữ ẩn danh. Một số lượng ngày càng tăng các dự án Six Sigma được khởi xướng bởi nhân viên, cần thiết để đạt được bằng green belt quan trọng, không còn tập trung vào việc sửa chữa các lỗi lớn trong công ty mà thay vào đó tập trung vào việc cải thiện nhỏ, thậm chí là không đáng kể.
Trong thời gian Immelt lãnh đạo GE, công ty tiếp tục phát triển nhờ vào kinh doanh dịch vụ tài chính, mà dưới thời Welch đã trở thành đơn vị quan trọng nhất của công ty. Sự phụ thuộc quá mức vào lĩnh vực này đã khiến GE gặp khó khăn trong cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, gần như làm hạ sập công ty.
Sau khủng hoảng tài chính, sự thất vọng của Wall Street về cấu trúc tổ chức phức tạp của GE trào dâng và Immelt đã phản ứng bằng việc triển khai một chương trình mới có tên đơn giản là “Đơn Giản Hóa”. Ở mức độ công ty, điều đó có nghĩa là tối giản hóa kinh doanh quanh một số lĩnh vực cốt lõi. Đối với các quản lý, điều đó có nghĩa là loại bỏ các hệ thống và quy trình không có chức năng rõ ràng. Đối với nhiều đơn vị, điều đó có nghĩa là loại bỏ Six Sigma.
Trong một bài đăng trên blog năm 2014, Immelt cố gắng triệu hồi sức mạnh cũ của Six Sigma xung quanh một tín ngưỡng mới, tuyên bố: “chúng tôi đang biến đổi văn hóa của mình xung quanh những gì chúng tôi gọi là Đơn Giản Hóa. Điều này không chỉ là ngôn ngữ quản lý, đó là một cuộc hành hương.”
Những từ ngữ quản lý tiếp tục. Trong cuộc gọi họp với các nhà phân tích và nhà đầu tư năm 2016, Immelt quảng cáo công nghệ “sản xuất bổ sung” – một quy trình tương tự như in 3D – như là biện pháp mới nhất để khắc phục những khó khăn của GE, và ông tiết lộ nhiều hơn có lẽ là ý định của ông về Six Sigma.
“Nếu bạn đặt mình vào vị trí của tôi, sản xuất bổ sung có ý nghĩa hơn rất nhiều so với Six Sigma,” ông nói. “Tôi ở đó từ ngày đầu tiên chúng ta triển khai Six Sigma, nó hoàn toàn không có ý nghĩa với tôi.”
Cuối cùng, không có hệ thống quản lý nào có thể chữa trị những vấn đề gây ra khó khăn cho GE. Immelt vay mượn để đặt cược lớn, như chi tiêu 10,6 tỷ đô la để mua phân khúc năng lượng của Alstom của Pháp. Những động thái đó đã trở thành hậu quả, và khi nợ vay tăng cao và lợi nhuận giảm sút, cổ đông bất mãn đã đẩy Immelt ra khỏi vị trí lãnh đạo vào tháng 8 năm 2017. Một năm sau, người kế nhiệm của ông, John Flannery, cũng rời đi.
Cuối cùng, các vấn đề của GE không phải là do những vấn đề về chất lượng mà Six Sigma được thiết kế để giải quyết, mà là do việc thất bại trong việc đổi mới trong một nền kinh tế toàn cầu ngày càng bị các công ty công nghệ chiếm ưu thế. Theo Jim Clifton, CEO của Gallup, công ty khảo sát và tư vấn: “Jack Welch là vua của sáng tạo quy trình,” Clifton nói. “Nhưng khi Jeff Immelt tiếp quản, ông đối diện với một vấn đề – không còn gì để ông áp dụng Six Sigma nữa.”
Sự hỗn độn về Six Sigma
Trong khi quản lý của GE đang chạm tới giới hạn của Six Sigma bên trong công ty, bên ngoài, hệ thống này đã lan rộng rất rộng rãi. Nó nhanh chóng trở nên xa rời nguồn gốc sản xuất của nó và được bán như một biện pháp sửa chữa tức thì cho các công ty và sự nghiệp đang vướng phải sự bình thường.
Trong khi các trường học và viện đào tạo uy tín cung cấp đào tạo Six Sigma chặt chẽ, nó rơi vào tay những kẻ lừa đảo và người bán thuốc bánh ướt, họ bán Six Sigma cho những tượng đài kinh doanh tiềm năng, như hạt giống ma thuật của Jack. Có một sự bùng nổ các cuốn sách quản lý có liên quan đến Six Sigma, cung cấp mọi thứ từ sách hướng dẫn học tập đến các ứng dụng tùy chỉnh cho ngành chăm sóc sức khỏe và kế toán, và không thể thiếu Six Sigma cho Người Mất Gốc. Có cả ly sứ Six Sigma.
Six Sigma trở thành “lễ nghi và mê tín” vì những người thực hành nó tập trung vào cách gọi và phương pháp mà không hiểu rõ về các lý thuyết đứng sau chúng, theo Steven Spear, một giảng viên về tổ chức tại Trường Quản trị Sloan của MIT. “Người ta lấy những công cụ giúp bạn quản lý sự không chắc chắn và bỏ đi tư duy cơ bản, và bạn chỉ còn lại các công cụ,” ông nói. “Đó là cách để trở nên lễ nghi.”
Tính linh hoạt của Six Sigma và khả năng lạm dụng gần như không giới hạn của nó được giải thích bởi Mikel Harry, một cựu nhà điều hành của Motorola và đồng nghiệp của Bill Smith, người trở thành một người mục tử của Six Sigma và là người sáng lập Viện Quản trị Six Sigma. Six Sigma có thể là bất cứ điều gì bạn muốn, Harry, người qua đời vào năm 2017, giải thích trong một cuộc phỏng vấn với tạp chí Quality Digest. “Six Sigma không phải là một chân lý tuyệt đối; nó là một tầm nhìn,” ông nói.
Trong phiên bản đầu tiên của nó tại Motorola, Six Sigma liên quan đến việc giảm thiểu khuyết điểm, ông nói. Hành động thứ hai của nó tại GE liên quan đến giảm chi phí. “Six Sigma Thế hệ III” là một hệ thống tạo giá trị áp dụng cho bất kỳ ai, Harry giải thích.
Hội Đồng Quản Trị Chất Lượng Hoa Kỳ, hoặc ASQ, một tổ chức hội viên phi lợi nhuận được thành lập từ năm 1946, có lẽ là người cung cấp chứng nhận Six Sigma lớn nhất, nhưng nó không phải là duy nhất. Không chỉ giới hạn ở dạng green và black belt, ngày nay có thêm white, yellow, brown belts, và “master black belts” được cung cấp bởi một loạt các tổ chức. Sự phổ biến ngày càng tăng của Lean, một hệ thống cải tiến quy trình theo kiểu Nhật Bản tập trung vào việc giảm lãng phí, đã dẫn đến sự kết hợp giữa hai hệ thống này, cũng như sự gia tăng đáng kể của các khóa học và chứng chỉ.
Thương xót cho người mới làm quen với Six Sigma khi phải lựa chọn từ các khóa học từ khóa học lớp black belt Lean Six Sigma của ASQ, kéo dài 134 giờ với giá 12,649 đô la, đến khóa học green belt trực tuyến có giá 69 đô la (với phiếu giảm giá Groupon) từ Viện Quản Trị và Chiến lược.
“Six Sigma giống như vùng hoang dã, hoang dã,” Marv Meisner, người dạy các khóa chứng chỉ Six Sigma không chính thức thông qua Đại học Villanova, nói. “Ai cũng có thể đào tạo, bất cứ ai cũng có thể cung cấp chứng nhận.”
Meisner nói rằng chương trình của ông rất nghiêm túc và với giá 4.300 đô la cho khóa đào tạo black belt kéo dài 160 giờ, nó không rẻ. Ông nói rằng một trong những thách thức của ông là giải thích cho sinh viên tiềm năng tại sao sản phẩm của ông cao cấp hơn so với các sản phẩm giá rẻ. Và mặc dù có sự cạnh tranh và sự suy giảm trong sự quan tâm rộng rãi đối với Six Sigma, ông vẫn bận rộn như ngày nào.
“Kinh doanh của chúng tôi tại đây trên đại học chưa bao giờ giảm,” ông nói. “Chúng tôi có từ 5.000 đến 6.000 sinh viên mỗi năm, mỗi năm.”
Sự cầu cần tiếp tục cho khóa đào tạo Six Sigma nói lên giá trị bền vững của các nguyên tắc của Deming. Khi sử dụng trong ngữ cảnh thích hợp, nó hoạt động, và đối với các kỹ sư sản xuất, nó vẫn giữ giá trị. Nhưng nó được xem xét tốt nhất là một kỹ năng, không phải là một triết lý quản lý bao trùm tất cả. Spear của MIT so sánh nó với đào tạo nghề, giống như việc đào tạo cho thợ điện và thợ ống nước.
Six Sigma Ngày Nay
Ngừng triển khai Six Sigma như một sáng kiến toàn công ty đã hơn một thập kỷ trước tại GE, nhưng nó không hoàn toàn biến mất ở các nhà máy và văn phòng trên toàn thế giới. Theo Linda Boff, giám đốc học tập chính của GE, qua email cho biết: “Six Sigma vẫn là một công cụ quan trọng trong hộp công cụ của GE.”
Tại GE Aviation, ví dụ, green belt vẫn là yêu cầu tối thiểu và đơn vị đang cung cấp các khóa làm mới cho những nhân viên chưa được đào tạo Six Sigma trong vòng ba năm qua. Tuy nhiên, GE không còn là đồng tôn giáo, và sẽ chấp nhận bất kỳ hệ thống nào hoạt động tốt nhất, cô nói.
Các hệ thống như Six Sigma hấp dẫn người quản lý vì chúng có nguồn gốc từ việc tìm kiếm tính dự đoán, và tất cả những người quản lý đều khao khát điều đó, theo Mike Pino của PwC. Việc biết rằng một doanh nghiệp đã thực hiện Six Sigma là một sự an tâm cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, vì điều đó có nghĩa là họ ít phải lo lắng một việc.
Nhưng việc đơn giản chỉ là tuân theo các bước của một quy trình không còn đảm bảo thành công nữa, nếu như từ trước đến nay đã có. Kinh doanh ngày nay ngày càng phức tạp và liên kết, và có vẻ như không có hệ thống duy nhất nào có thể kiểm soát được nó. Công ty thông minh của tương lai sẽ cần một chuỗi không ngừng cải tiến của các hệ thống và kỹ năng, được áp dụng bởi những người lao động linh hoạt và thích ứng được. Họ sẽ khó dạy trong một khóa học, nhưng có thể tồn tại lâu hơn tất cả các trào lưu và mốt trước đó.
—by Daniel Wolfe, https://qz.com/
Những cộng đồng chuyên gia Lean Six Sigma nào cho các doanh nghiệp tại Việt Nam?
Quý độc giả có thể tham gia các nhóm chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm bổ ích qua các kênh sau:
