Cách đây hai mươi năm, không có công ty nào bay cao hơn General Electric. Vào đầu năm 2000, GE vượt qua Microsoft để trở thành công ty có giá trị cao nhất thế giới. Tập đoàn đa ngành nghề này, bán từ động cơ máy bay đến hợp đồng cho vay mua nhà và quảng cáo trong Seinfeld, được điều hành bởi một CEO năng động, Jack Welch, và niềm tin vững chắc vào sức mạnh của Six Sigma.
Six Sigma, ở cốt lõi, là một hệ thống nhằm loại bỏ các khuyết tật trong sản xuất. Tên gọi này xuất phát từ mô hình thống kê dựa trên độ lệch chuẩn của phân phối chuẩn, chỉ ra số lượng khuyết tật chấp nhận được mỗi triệu sản phẩm sản xuất ra. Đạt được Six Sigma có nghĩa là tổ chức sản xuất chỉ có 3,4 khuyết tật mỗi triệu sản phẩm, tức là 99.99966% sản phẩm hoặc dịch vụ của họ không có khuyết tật. Lịch sử cho thấy hầu hết các công ty công nghiệp hoạt động ở mức từ 3 đến 4 sigma, dẫn đến tỷ lệ khuyết tật từ 93% đến 99.3% (các con số này có thể thay đổi tùy thuộc vào lĩnh vực sản xuất hoặc dịch vụ).
General Electric (GE) đã áp dụng Six Sigma từ Motorola vào năm 1995, và dưới sự lãnh đạo của Welch, nó đã trở thành nguyên tắc cốt lõi của công ty. GE đã đầu tư hơn 1 tỷ đô la để đào tạo hàng nghìn nhân viên, và hệ thống này được áp dụng trên toàn bộ các đơn vị kinh doanh của công ty. Các công cụ được thiết kế để tối ưu hóa quy trình sản xuất đã được mở rộng sang tất cả các hoạt động của công ty, từ kế toán đến dịch vụ khách hàng và tuyển dụng.
Với GE là mô hình, Six Sigma đã được các nhà tư vấn quản lý truyền bá ra toàn cầu. Sự chính xác thống kê và các cấp độ xếp hạng vay mượn từ võ thuật—những người mới bắt đầu là "green belts", những người thành thạo là "black belts"—được điều chỉnh cho một thế giới kinh doanh yêu thích thuật ngữ và khoa học quản lý. Chẳng mấy chốc, Six Sigma đã trở thành một chứng chỉ thiết yếu, xuất hiện trên vô số hồ sơ xin việc và nuôi dưỡng một ngành công nghiệp đào tạo riêng biệt. Các hệ thống quản lý chất lượng khác như Lean, TQM (Total Quality Management) và ISO 9000 cũng đã lan rộng từ thế giới kỹ thuật sang thế giới kinh doanh rộng lớn hơn.
Tuy nhiên, khi GE bắt đầu suy thoái chậm rãi, thì sự phổ biến của Six Sigma cũng vậy. Một khi được coi là biểu tượng của sự xuất sắc trong quản lý, danh tiếng của GE trong thế giới kinh doanh đã suy giảm, cùng với giá cổ phiếu của nó. Vốn hóa thị trường của công ty, gần 600 tỷ đô la vào giữa những năm 2000, đã thu hẹp xuống còn khoảng 60 tỷ đô la vào cuối năm ngoái.
Và khi tình hình của GE ngày càng xấu đi, sự quan tâm đến Six Sigma cũng giảm dần. Theo Google, các tìm kiếm về "Six Sigma" đã đạt đỉnh vào năm 2004 và kể từ đó đã giảm sút. Dữ liệu từ LinkedIn cho thấy một câu chuyện tương tự, với ít người dùng trong số 630 triệu thành viên thêm Six Sigma vào hồ sơ trực tuyến của họ. Sau đó, nó đã bị Agile vượt qua, một quy trình quản lý xuất phát từ thế giới phát triển phần mềm.
Eric Abrahamson, một giáo sư kinh doanh tại Đại học Columbia nghiên cứu các xu hướng quản lý, phân biệt giữa các trào lưu và xu hướng quản lý. Trong khi các trào lưu phát sinh một cách tự nhiên, các xu hướng quản lý được tạo ra và lan truyền bởi các nhà tư vấn và trường kinh doanh, những người hưởng lợi từ việc áp dụng chúng. Theo Abrahamson, Six Sigma là một xu hướng quản lý điển hình, và GE là người tiên phong của nó— một công ty có hiệu suất cao mà các nhà tư vấn đã tích cực thúc đẩy để giúp các doanh nghiệp khác triển khai hệ thống này. Kết quả là, nó đã lan tỏa ra mọi nơi.
"Các người quảng bá Six Sigma muốn mở rộng thị trường của mình," Abrahamson nói. "Bạn không chỉ muốn bán nó cho các công ty sản xuất; bạn muốn bán nó cho các công ty dịch vụ, công ty tài chính, các cơ quan chính phủ, và các tổ chức phi lợi nhuận."
Sự suy giảm của Six Sigma cũng phản ánh một sự thay đổi lớn trong thế giới kinh doanh, nơi đổi mới sáng tạo hiện nay được đánh giá cao hơn hiệu suất, và độ chính xác kỹ thuật không còn là yếu tố phân biệt nữa. Văn hóa Silicon Valley, với phương châm "tiến nhanh và phá vỡ mọi thứ," có nghĩa là các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ít quan tâm đến độ tin cậy và nhiều hơn về những phát minh mang tính đột phá.
"Khi tôi lên máy bay, tôi vui mừng biết rằng nó đã trải qua một quy trình Six Sigma—có một sự yên tâm nhất định khi đó," Mike Pino, một chiến lược gia công nghệ tại PwC, người đã dành ba năm tại GE, chia sẻ. "Nhưng trong các tổ chức xây dựng trên nền tảng Six Sigma," ông nói thêm, "đổi mới đột phá không được khuyến khích."
Six Sigma có nguồn gốc từ lý thuyết của một nhóm kỹ sư nhỏ vào giữa thế kỷ 20, những người trở thành những người ủng hộ kiểm soát chất lượng. Dẫn đầu là W. Edwards Deming, một nhà thống kê người Mỹ đã đến Nhật Bản vào năm 1950 để dạy các kỹ thuật sản xuất. Nhật Bản sau chiến tranh, mong muốn phục hồi nền công nghiệp, đã nhanh chóng tiếp thu, và các công ty áp dụng kỹ thuật kiểm soát quá trình thống kê của ông đã có những tiến bộ đáng kể. Deming đã trở thành một anh hùng trong ngành công nghiệp Nhật Bản, và Giải thưởng Deming vẫn được trao bởi Hiệp hội Khoa học và Kỹ thuật Nhật Bản cho các công ty xuất sắc trong việc áp dụng phương pháp của ông.
Điều quan trọng trong các kỹ thuật của Deming là quan sát chặt chẽ quy trình sản xuất và ghi chép tỉ mỉ dữ liệu. Chỉ qua việc theo dõi sản phẩm một cách chăm chỉ, các nhà quản lý mới có thể xác định xem các khuyết tật là do ngẫu nhiên hay lỗi trong thiết bị sản xuất hoặc nguyên liệu thô. Quá trình này được áp dụng liên tục để giảm thiểu sự biến động trong các sản phẩm hoàn thiện.
Deming tin rằng kiểm soát chất lượng là trách nhiệm của toàn bộ tổ chức, và ông đã thúc giục các giám đốc điều hành tham gia vào công việc với các công ty. Ông khuyến khích các công ty phá vỡ các rào cản giao tiếp giữa công nhân và quản lý và loại bỏ các chỉ tiêu hiệu suất và mục tiêu có thể làm suy yếu quá trình này.
Vào những năm 1970, những chiếc ô tô và thiết bị điện tử của Nhật Bản đã vượt qua sản phẩm của Mỹ về chất lượng và danh tiếng, và các nhà sản xuất Mỹ đã nhận thấy điều đó. (Vào năm 1980, NBC đã phát sóng một bộ phim tài liệu có tên "If Japan Can, Why Can't We?") Deming trở thành một nhà tư vấn được các công ty như General Motors và Ford săn đón.
Phương pháp của Deming đã trở thành Six Sigma tại Motorola, một công ty điện tử bị các đối thủ Nhật Bản vượt mặt. Bill Smith, một kỹ sư, đã phát triển và đặt tên cho nó vào năm 1985, và CEO Bob Galvin đã biến nó thành một sáng kiến trên toàn công ty.
Vào tháng 6 năm 1995, khi đang hồi phục sau ca phẫu thuật tim, Welch đã mời Larry Bossidy, CEO của AlliedSignal vào thời điểm đó, đến phát biểu tại một cuộc họp quản lý cấp cao của GE. Bossidy đã áp dụng Six Sigma và Welch rất muốn giới thiệu nó đến các nhà quản lý cấp cao của GE.
Trước đó, Welch đã nghi ngờ về phương pháp của Deming, nhưng một cuộc khảo sát nhân viên tại GE đã chỉ ra những lo ngại về chất lượng. Sau buổi thuyết trình của Bossidy nhận được phản hồi nhiệt tình từ các nhà quản lý GE, Welch đã sẵn sàng tham gia. Một phân tích chi phí-lợi ích cho thấy rằng việc nâng cấp GE từ ba hoặc bốn sigma lên sáu sẽ tiết kiệm cho công ty từ 7 đến 10 tỷ đô la mỗi năm—tương đương với 10-15% doanh thu hàng năm của công ty.
Theo Welch, sự trung thành với Six Sigma đã trở thành cực kỳ quan trọng. Không ai có thể được thăng chức lên quản lý mà không hoàn thành khóa đào tạo Green Belt, và những ứng viên có thể bị từ chối nếu sự cam kết của họ không rõ ràng. Khi một ứng viên nội bộ đến để tìm kiếm một vị trí quan trọng tại GE, một yêu cầu cơ bản là họ phải có "Six Sigma" trong hồ sơ của mình, giống như việc đi học để có được các chứng chỉ quan trọng khác.
Six Sigma, hệ thống kiểm soát chất lượng nhằm giảm thiểu khuyết tật trong quy trình sản xuất, từng là công cụ mạnh mẽ giúp các doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu suất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, trong bối cảnh thị trường hiện đại ngày nay, nơi mà tốc độ thay đổi và khả năng đổi mới sáng tạo trở thành yếu tố quan trọng, Six Sigma đang phải đối mặt với thách thức lớn trong việc duy trì vai trò chủ đạo mà nó từng có.
Ngày nay, các công ty sáng tạo, đặc biệt trong ngành công nghệ, không còn coi việc tối ưu hóa quy trình theo cách chặt chẽ như Six Sigma là ưu tiên hàng đầu. Các công ty như Google, Apple, và Tesla đều đánh giá cao tốc độ đổi mới, khả năng thích ứng linh hoạt và thử nghiệm liên tục hơn là sự chính xác tuyệt đối trong từng quy trình. Điều này phù hợp với xu hướng Agile và Lean hơn là với Six Sigma. Các phương pháp này cho phép các nhóm làm việc có thể thay đổi nhanh chóng, thử nghiệm ý tưởng mới mà không bị ràng buộc bởi những yêu cầu khắt khe về chất lượng như trong Six Sigma.
Một yếu tố khác khiến Six Sigma khó phát triển lại là sự chú trọng vào đổi mới và sáng tạo. Các công ty hiện nay, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ và phần mềm, không thể tiến lên bằng cách chỉ đơn thuần duy trì quy trình hiện tại và tối ưu hóa chúng. Những doanh nghiệp này yêu cầu một môi trường làm việc linh hoạt, nơi mà các nhân viên có thể nhanh chóng thử nghiệm và đưa ra những sản phẩm mới mà không bị hạn chế bởi những công cụ hay quy trình phức tạp.
Six Sigma, với các quy trình chặt chẽ và các mức độ kiểm soát nghiêm ngặt, dường như không thể đáp ứng được yêu cầu của môi trường làm việc cần tính sáng tạo và tốc độ thử nghiệm như vậy.
Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là Six Sigma đã hoàn toàn lỗi thời. Trong các ngành sản xuất truyền thống, như sản xuất ô tô, điện tử tiêu dùng và dược phẩm, nơi mà việc tối ưu hóa quy trình và giảm thiểu khuyết tật vẫn là yếu tố sống còn, Six Sigma vẫn có thể giữ vai trò quan trọng. Các công ty trong những lĩnh vực này vẫn cần phải duy trì quy trình chất lượng cao, giảm thiểu lãng phí và lỗi sản phẩm. Do đó, Six Sigma có thể vẫn là công cụ không thể thiếu trong việc duy trì chất lượng và hiệu suất sản xuất ở mức cao.
Tuy nhiên, để có thể phát triển lại và giữ vững vai trò trong môi trường kinh doanh hiện đại, Six Sigma cần phải thay đổi và hòa nhập với các phương pháp quản lý hiện đại hơn như Agile và Lean. Một số công ty đã thử kết hợp Six Sigma với các phương pháp này, tạo ra những mô hình quản lý linh hoạt hơn nhưng vẫn giữ được tính hiệu quả của Six Sigma trong việc kiểm soát chất lượng.
Ví dụ, các tổ chức có thể áp dụng các công cụ và nguyên lý của Six Sigma trong việc tối ưu hóa quy trình, trong khi sử dụng Agile để điều chỉnh và phát triển sản phẩm nhanh chóng. Phương pháp kết hợp này có thể giúp các công ty vừa duy trì được chất lượng sản phẩm, vừa đảm bảo khả năng thay đổi và sáng tạo trong phát triển sản phẩm mới.
Kinh doanh hiện đại không chỉ đánh giá cao chất lượng mà còn chú trọng đến sự đổi mới sáng tạo. Các công ty cần phải có khả năng thay đổi nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu của thị trường và đối phó với những thay đổi không ngừng từ phía khách hàng và công nghệ. Six Sigma, mặc dù vẫn có thể áp dụng cho một số lĩnh vực, nhưng có thể không còn đáp ứng đủ nhanh chóng và linh hoạt để hỗ trợ các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp sáng tạo.
Six Sigma có thể không còn giữ được vị trí trung tâm trong các tổ chức doanh nghiệp sáng tạo ngày nay, nhưng nó vẫn có một chỗ đứng quan trọng trong các ngành công nghiệp yêu cầu tối ưu hóa quy trình và kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt. Để có thể tái lập và phát triển, Six Sigma cần phải linh hoạt hơn trong việc áp dụng vào các môi trường công ty, đặc biệt là thông qua việc kết hợp với các phương pháp quản lý khác như Lean và Agile.
Dù không còn là giải pháp cho tất cả mọi ngành nghề, Six Sigma vẫn có thể phát triển lại nếu biết cách áp dụng trong những môi trường phù hợp, đảm bảo duy trì hiệu quả và chất lượng trong một thế giới đang thay đổi nhanh chóng.
—by Daniel Wolfe, https://qz.com/
Six Sigma là một hệ thống để loại bỏ các khuyết điểm trong sản xuất, với mục tiêu chỉ tạo ra 3,4 khuyết điểm trên mỗi triệu sản phẩm, tương đương 99,99966% không có lỗi.
Six Sigma được phát triển tại Motorola vào năm 1985 bởi kỹ sư Bill Smith và được CEO Bob Galvin biến thành sáng kiến trên toàn công ty.
Six Sigma nhằm cải thiện hiệu suất quy trình, giảm chi phí, tăng chất lượng và sự hài lòng của khách hàng thông qua việc giảm sự biến động trong quy trình.
Six Sigma áp dụng trong nhiều ngành, bao gồm sản xuất, dịch vụ, chăm sóc sức khỏe, tài chính, và công nghệ thông tin, bất cứ nơi nào có quy trình cần cải tiến.
DMAIC là phương pháp chính trong Six Sigma, bao gồm 5 bước: Define (xác định), Measure (đo lường), Analyze (phân tích), Improve (cải tiến), và Control (kiểm soát).
Lean Six Sigma là sự kết hợp của Lean (tập trung vào loại bỏ lãng phí) và Six Sigma (giảm sự biến động), tạo ra một phương pháp cải tiến toàn diện hơn.
Sáu cấp độ đai bao gồm: White Belt, Yellow Belt, Green Belt, Black Belt, Master Black Belt, và Champion, tương ứng với mức độ trách nhiệm và chuyên môn khác nhau.
Chi phí triển khai Six Sigma có thể cao ban đầu (đào tạo, công cụ, nguồn lực), nhưng lợi ích dài hạn như giảm chi phí và tăng hiệu quả thường lớn hơn đáng kể.
Six Sigma giúp cải thiện chất lượng sản phẩm, tăng sự hài lòng của khách hàng, giảm chi phí sản xuất, cải thiện quy trình, và tăng lợi nhuận tổng thể.
Các phần mềm phổ biến hỗ trợ Six Sigma bao gồm Minitab, JMP, và SigmaXL, giúp phân tích dữ liệu và theo dõi tiến trình cải tiến.
Có rất nhiều khóa học trên thị trường, các khóa học như Lean SiX Sigma Đai Trắng và Đai Vàng theo tiêu chuẩn ISO18404 và ISO13053 có giá trị quốc tế.
Tham khảo thêm:
Quý độc giả có thể tham gia các nhóm chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm bổ ích qua các kênh sau:
Chương Trình Lean Six Sigma Lean Practitioner - Green Belt - Black Belt
Trở thành người tiên phong và chuyên gia cải tiến quy trình sản xuất tinh gọn.
Người học sẽ được trang bị kiến thức và kỹ năng để cải thiện hiệu quả vận hành của tổ chức, cung cấp các giải pháp cho các vấn đề liên quan tới quy trình như năng suất và chất lượng, và hiểu rõ triết lý quản lý Lean.
Ứng dụng tốt các phương pháp Lean Six Sigma, tự tin và dẫn dắt dự án cải tiến.
Người học đai xanh có khả năng áp dụng Lean Six Sigma, nhận diện tiềm năng cải tiến, tối ưu hóa quy trình với DMAIC, khám phá nguyên nhân gốc rễ, và dẫn dắt dự án cải tiến với sự tham gia từ nhiều bộ phận.
Thông thạo hầu hết các phương pháp Lean Six Sigma, dẫn dắt và quản lý dự án cải tiến.
Người học đai đen sẽ nắm vững các phương pháp Lean Six Sigma, tối ưu hóa quy trình với DMAIC, mô hình hóa quy trình bằng Thiết Kế Thực Nghiệm, dẫn dắt dự án cải tiến và điều hành nhóm để đạt kết quả tốt nhất cho tổ chức.