Năm 1998, nhóm R & D đang tìm kiếm sự thay đổi mới trong phương pháp sản xuất. Vào thời điểm đó, rất nhiều công ty đang áp dụng ‘Lean’ và ‘6 sigma’ như là một phương pháp đổi mới trong quản trị sản xuất và kinh doanh. Sau khi nghiên cứu xem nên đi theo hướng nào, Nike cuối cùng đã quyết định sử dụng Lean để đổi mới sáng tạo quy trình sản xuất giày dép.

Trong khi đó, một trong những công ty cung ứng (supplier) của Nike đã bắt đầu hành trình Lean của riêng họ. Whanil Jeong, Giám đốc điều hành của Tập đoàn Changshin, đã cử lãnh đạo và quản lý cấp trung của mình (khoảng 300) đến Nagoya để tham gia khóa đào tạo Hệ Thống Sản Xuất Toyota (Toyota Production System) trong một tuần vào năm 1998. Rất nhiều ý tưởng cải tiến đã được đề xuất và thực hiện sau khóa đào tạo. Giám đốc này thỉnh thoảng chia sẻ hành trình Lean của mình với ban lãnh đạo Nike.

Một trong những cải tiến lớn nhất là giảm Thời Gian Giao Hàng (Lead Time) từ kho nguyên liệu đến kho thành phẩm. Lead Time là khoảng 20 ngày với rất nhiều nguyên liệu thô nằm trong kho. Với nhiều nỗ lực cải tiến, nhà máy Việt Nam (VJ) của họ đã giảm được 8 ngày và Lead Time chỉ còn 12 ngày. Kết quả là họ đã tiết kiệm được hơn 100 triệu đô la vào năm 2001.

Năm 2001, một nhóm người của Nike, những người tiên phong về Lean, đã tham dự hội thảo về Lean tại trường đại học Kentucky do công ty tư vấn TSD tổ chức. (TSD là một công ty tư vấn Lean bao gồm các cựu nhân viên Toyota và các chuyên gia tư vấn Lean khác). Sau khi tham dự hội thảo, họ bí mật bắt đầu đánh giá Lead Time của các nhà máy Nike tại Việt Nam để quyết định nơi họ xây dựng NITC (Trung tâm Đào tạo & Đổi mới Nike). Sau đó VJ (Changshin Việt Nam) được chọn làm địa điểm cho NITC.

Nhóm người từ Nike Mfg R&D, chuyên gia tư vấn TSD và nhóm nhân viên chủ chốt được đào tạo về Lean đầu tiên đã tập hợp lại với nhau để mở ra một kỷ nguyên sản xuất giày dép hoàn toàn mới. Họ đã thiết kế một bố cục hoàn toàn mới với việc cắt, khâu, đóng gói và lắp ráp trong cùng một tòa nhà sản xuất. Không ai trong ngành công nghiệp giày dép từng tưởng tượng điều này là có thể. Ngay cả kho vật liệu và các quy trình tiền chế như tần suất cao, sàng lọc, thêu cũng ở trong cùng một tòa nhà để loại bỏ việc vận chuyển không cần thiết. Dựa trên bản phác thảo quy trình sản xuất (blueprint), Nhà máy A được xây dựng vào năm 2001 bên trong VJ.

Một số chức danh trong tổ chức cũng thay đổi với cái tên mà họ chưa từng nghe đến trước đây – Người quản lý chuỗi giá trị (Value Stream Manager), người chịu trách nhiệm cho toàn bộ chuỗi giá trị sản xuất giày dép từ khâu cắt, may, nhập kho và lắp ráp. Thời gian đâu trong quá trình sản xuất theo dòng giá trị (value stream), mọi người cảm thấy rất khó khăn vì họ phải làm việc giữa các chức năng khác nhau (cắt, may, nhập kho và lắp ráp) trên cùng một chuyền sản xuất; vì đối với mô hình sản xuất truyền thống, họ chỉ tập trung vào đúng quy trình mà họ được phân công thay vì làm việc đa chức năng. Nhưng các nhà quản lý đã được chuyên gia tư vấn đào tạo và huấn luyện về vai trò và trách nhiệm mới của họ. Và họ đã quen với cách làm việc mới như một chuỗi giá trị liên kết (one-piece flow).

— Chia sẻ của DJ Kim (Nguồn: LinkedIn)